營銷活動的終級目的是產(chǎn)生銷售力與品牌提升力，沒有這種效果的策劃，再轟動也缺乏實(shí)際意義。以下是我為大家整理的關(guān)于成功銷售的9個案例，歡迎閱讀!成功銷售的9個案例一：上海大眾“颶風(fēng)”2005年8月，上海大眾啟動

面試銷售的問題及回答技巧1 1、請簡要介紹一下自己。 這個問題是為了弄清楚兩個事情:關(guān)于應(yīng)聘者的一些有意義的背景信息和應(yīng)聘者把這些背景信息組織成合適具體情況的陳述能力。通過考察他/她在說明自己的經(jīng)驗(yàn)時所采用的策略,我們就可以知道

市場營銷 作為一門應(yīng)用性極強(qiáng)的學(xué)科,案例教學(xué)在市場營銷教學(xué)中有著舉足輕重的地位和作用。以下是我為大家整理的關(guān)于市場營銷案例分析 范文 ,給大家作為參考,歡迎閱讀! 市場營銷案例分析范文篇1:希爾頓的微笑服務(wù) 美國“旅館大王”希爾頓

第二，站在客戶的角度來審視，你的工作目標(biāo)能給他帶來什么好處。就是“我給您好處，幫您解決問題，幫您提升生意”，而不是“要賣給您什么”，絕不能說“請您配合我的工作”。最后，推薦一本實(shí)戰(zhàn)銷售書籍《我把一切告訴

此時，作為銷售人員，我們首先要保持理性，告訴自己：任何棘手的問題，最終一定是用理性來解決的。接著，問自己：我應(yīng)該用什么方法，才能快速完美地把問題解決掉呢?解決問題的意識有了，下一步就是：分析問題。拿上述案例來說

做銷售行業(yè)的，我經(jīng)常被客戶問到的標(biāo)的問題，就是對于產(chǎn)品的售后問題，他們嚴(yán)重懷疑我能產(chǎn)品到售后問題，而且對于其極其不放心，所以總是一些刁鉆的叫多來衡量我們的售后問題，比如售后的專業(yè)性以及現(xiàn)在是不是在進(jìn)行過度的吹噓

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有關(guān)銷售的刁鉆問題 跟實(shí)際案例

一、病急亂投醫(yī)遍地設(shè)點(diǎn) 20世紀(jì)90年代以前，A廠產(chǎn)品由國家計劃訂貨量每年就有3億～4億元。國家物資部門根據(jù)訂貨以計劃價格向其供料，在當(dāng)時，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無法與之抗衡的。90年代以后，隨著我國的經(jīng)濟(jì)體制逐步由計劃

1、請分析公司發(fā)展中的優(yōu)勢與劣勢及原因（各3點(diǎn)以上）優(yōu)點(diǎn)：雄厚的資金和穩(wěn)定的顧客（多年積累和發(fā)展的）員工業(yè)務(wù)能力強(qiáng)（從小生意做起，員工各種業(yè)務(wù)都很精通）員工歸屬感強(qiáng)（靠自己努力打拼下來的公司，不存在叛變的可能）缺

以下是一份企業(yè)管理咨詢案例分析，涉及績效管理方面的問題：案例描述：某公司是一家制造業(yè)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個領(lǐng)域，員工人數(shù)約100人。由于公司業(yè)績下滑，管理層決定引入績效管理制度，以提高員工工作效率和業(yè)務(wù)水平。管理層請

問題1：（1）當(dāng)小企業(yè)面對大企業(yè)的價格沖擊時，是難以應(yīng)對的。如果直接降價，由于其資金實(shí)力不足，也不足以和大企業(yè)對抗，而不降價市場將被大企業(yè)逐步占據(jù)，這是一個二難的困境。 最好的辦法就是不和大企業(yè)在價格上進(jìn)

D.總公司總裁失去權(quán)威性 5、以上案例說明：A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。

答：企業(yè)計劃期內(nèi)的目標(biāo)利潤為300000元，售價及固定費(fèi)用不變，若單位變動費(fèi)用增加10%，該企業(yè)的年度目標(biāo)銷售量應(yīng)為1111件。

【分析答案】:游戲的意義——企業(yè)上下級的溝通是多么重要啊!游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況而設(shè)計,總裁并不能指揮一切,他只能通過經(jīng)理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn);經(jīng)理的作用更是重要,他要上傳下達(dá);而工人最需要的是理解和溝通。 案例三、管理員工首先

企業(yè)管理案例分析題

個體才會追求上一層次的需要。張經(jīng)理明顯顛倒并忽視了員工真正的需要，贊揚(yáng)和賞識屬于馬斯洛需要層次論中的較高層次需要，而員工的基本需要并沒有得到充分滿足。員工產(chǎn)生情緒，沒起到激勵效果是一種正常現(xiàn)象。

案例:蔣先生,剛邁上社會第一步時,和許多年輕人一樣,懷揣著對未來生活的美好憧憬,希望能在社會的舞臺上一展抱負(fù),然而現(xiàn)實(shí)的世界并不是他所想象的如此簡單。雖然蔣先生憑借自己出色的條件獲得的面試機(jī)會不少,但是性格內(nèi)向的他一到了面試

1.對于一個總裁，他的能力更重要的是溝通，和團(tuán)結(jié)身邊的工作人員，就像成吉思汗的四個兒子，老大、老二、老四搜很能打仗，老三卻不是打仗能手，但成吉思汗決定讓他接替王位：一次打仗，幾兄弟都互相推諉，不遠(yuǎn)出力，大汗

工作小組首先對備選問卷進(jìn)行討論，擇出最符合本次任務(wù)的問卷，然后再對問卷進(jìn)行修改。修改過程中應(yīng)注意以下幾個方面：1．明確本次工作分析的主要目標(biāo)，對項(xiàng)目進(jìn)行相應(yīng)增補(bǔ)和刪除。中國大多數(shù)企業(yè)過去沒有做過工作分析，第一次

第一步、樹立公司明確的組織架構(gòu)。因考慮其高度依賴手工的特點(diǎn)，建議生產(chǎn)部分拆幾個經(jīng)營部方式，統(tǒng)一行政人事、采購、財務(wù)、倉庫、銷售、質(zhì)量等部門。第二步、建議公司嚴(yán)格的生產(chǎn)、人事、財務(wù)、質(zhì)量制度。第三步、依公司的組織

案例分析:對于張經(jīng)理的困惑,請?zhí)岢鼋鉀Q對策

憑著這批年富力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢,K公司代理的S公司分析儀器在國內(nèi)很快擁有了自己的用戶。到1994年底,K公司就已向國內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷出了幾十套分析儀器,公司的營業(yè)額突破了600萬元。 K公司在

第二步、建議公司嚴(yán)格的生產(chǎn)、人事、財務(wù)、質(zhì)量制度。第三步、依公司的組織架構(gòu)、制度及生產(chǎn)工藝特點(diǎn)請各個崗位的專業(yè)人才，進(jìn)行系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施與落實(shí)。第四步、建立公司長久發(fā)展的生產(chǎn)規(guī)漠?dāng)U充規(guī)劃、投資規(guī)劃、人力資源儲

固定成本/(單位銷售價格－單位變動成本)＝208000/(600-412)=1106.38。2,財務(wù)部經(jīng)理提出一個改進(jìn)盈利能力的方案:對原材料質(zhì)量要改進(jìn),投入的費(fèi)用為每件0.6元,銷售價格每件增加0.6元,銷售量估計可增加32%,該方案對企業(yè)盈

1、在分析其利潤下降原因時，認(rèn)為甲制藥廠生產(chǎn)能力沒有充分利用是工資和制造費(fèi)用等固定費(fèi)用未能得到充分?jǐn)備N所致。這種結(jié)論是不正確的。由于銷售成本采用后進(jìn)先出法，本年度利潤下降的原因主要是單位變動成本增加。（1）本年產(chǎn)

管理會計專業(yè) 的案例分析 經(jīng)理的困惑 急要..答得好的追加100分

如果是短途量又不是很大的話，直接用公路運(yùn)輸；如果距離很長并且量大，時間要求也不是很急的話，可以采用鐵路運(yùn)輸，當(dāng)然有水路就更好，費(fèi)用更??；如果你的量不大，時間要求又很高，那就用航空運(yùn)輸；如果你是需要跨國界運(yùn)輸

溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)利益，部門利益服從企業(yè)利益。部門內(nèi)的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態(tài)，甚至下屬生活上的問題，作為部門經(jīng)理，我們需要了解和掌握，去

1、認(rèn)真貫徹、執(zhí)行集團(tuán)公司和上級領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)工作決議,落實(shí)公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo);根據(jù)集團(tuán)部署,制定物流公司的發(fā)展規(guī)劃和年度的各項(xiàng)工作指標(biāo),并確保經(jīng)營指標(biāo)計劃的順利完成; 2、制訂、完善物流公司的各項(xiàng)管理和服務(wù)制度,全面負(fù)責(zé)日常管理工作,確

3)把物流成本管理與企業(yè)營銷和市場拓展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來,建立和完善一個物流成本管理的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和控制體系。2、兩個啟示:在認(rèn)識上提醒 我們,任何企業(yè)都可以把物流成本管理問題納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。企業(yè)和市場競爭力就是

假如你是一個企業(yè)物流部門的經(jīng)理你會面對什么問題?有什么解決的方案

回歸我們企業(yè)，我們知道，無論一個企業(yè)多么完美，也還是會存在這個或那個問題。作為管理者，重要的是，面對這些問題，你是否敢于去承擔(dān)，敢于去面對去解決。這就是考驗(yàn)一名合格企業(yè)管理者的重要指標(biāo)之一。這就是責(zé)任意識！這是遲鐵峰老師告訴我的一句話，他做這行已經(jīng)很多年了并對企業(yè)管理有了創(chuàng)新的東西，研發(fā)了控全局 以上答案希望對你有幫助
是的，應(yīng)當(dāng)從倉儲方面著手降低成本。 以下僅供參考 對企業(yè)來說，庫存是萬惡之源，主要可以從四方面進(jìn)行理解 一是庫存不能給企業(yè)帶來任何好處。如果庫存商品不能銷售出去的話，庫存產(chǎn)品不能給企業(yè)帶來銷售收入，不能帶來利潤，不能產(chǎn)生增值，不能產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流，。。。。一句話，如果庫不能得到銷售，就不能給企業(yè)帶來任何好處，所以，庫存對企業(yè)毫無價值。 二是庫存還存在巨大的貶值與丟失的經(jīng)營風(fēng)險。庫存的商品，還存在丟失的可能性，還存在損壞的可能性，還存在市場貶值的可能性，還存在被盜竊的可能性，還存在引起火災(zāi)的可能性，。。。。，對企業(yè)來說，庫存存在很大的經(jīng)營風(fēng)險。 三是庫存消耗了企業(yè)的資源，特別是耗用了企業(yè)的血液——現(xiàn)金流。隨著時間的推移，庫存商品在每分每秒的耗用企業(yè)的資源，庫存占用了企業(yè)倉儲空間，庫存占用了企業(yè)貨架、庫存占用了倉儲員工的勞動，庫存占用了企業(yè)大量投入的庫存成本，庫存耗用了企業(yè)的資金，使企業(yè)的現(xiàn)金固化在庫存產(chǎn)品上，就像是人的血液被凝固了一樣，給企業(yè)帶來巨大的潛在的風(fēng)險。 四是庫存使企業(yè)失去了投資其它方面發(fā)展的機(jī)會。由于庫存產(chǎn)品占用了企業(yè)的倉庫、廠房空間、資金、勞力等企業(yè)資源，如果沒有庫存，企業(yè)本可以用這些資源用在其它方面，為企業(yè)創(chuàng)造更好的收益，產(chǎn)生更好的效益；但是，由于庫存占用了企業(yè)的這些資源，讓企業(yè)喪失了其它方面發(fā)展的機(jī)會，使企業(yè)機(jī)會成本大大提高。 庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，使企業(yè)發(fā)展的桎梏，相信大家對這一點(diǎn)已有充分的認(rèn)識，接下來該市思考如何去消除或減少這些庫存徑。 先讓我們探討一下庫存的成因，NPS理論認(rèn)為有十一個理由導(dǎo)致庫存的存在，歸納如下： 理由一：“時代錯誤”的庫存 以往的市場是屬于賣方市場，物資較缺乏，產(chǎn)品的變化較少，產(chǎn)品的壽命周期較長，東西只要能夠生產(chǎn)出來，早晚都會賣得出去，因此，生產(chǎn)的觀念是以大量的生產(chǎn)為主，認(rèn)為多做出來的產(chǎn)品放在倉庫里慢慢的賣出也沒有關(guān)系，然而，現(xiàn)在市場已經(jīng)走向買方市場了，產(chǎn)品變化多，壽命周期也變短了，生產(chǎn)的需求已走向多樣少量（品種多，需求量少，產(chǎn)品換代塊）的時代，如果企業(yè)的經(jīng)營者沒有體驗(yàn)出這樣的時代而轉(zhuǎn)變趨向，仍然迷戀以往大量生產(chǎn)的方式，那么多做出來的產(chǎn)品要賣出去的機(jī)會也就越來越少了，當(dāng)然庫存也就越來越多，最后不得已產(chǎn)品只能當(dāng)作廢品來處理了。 理由二：“積習(xí)難改”的庫存 對市場少量多樣生產(chǎn)的趨勢雖然已經(jīng)有了認(rèn)識，但是長久以來已經(jīng)習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式，以為一切以非常上軌道了，擔(dān)心改變生產(chǎn)方式會產(chǎn)生一些困擾，如為適應(yīng)小批量的生產(chǎn)方式需重新設(shè)計新的生產(chǎn)計劃控制方式，為圖方便只好移動不如一靜，沿用原來的大批量 生產(chǎn)方式的觀念，繼續(xù)做下去。 理由三：“產(chǎn)能不均”的庫存 由于傳統(tǒng)生產(chǎn)效率的改善均說著重于個別制程的改進(jìn)及設(shè)備生產(chǎn)能力的提高，因此，在生產(chǎn)線上很容易看到前后相連制程產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象。前制程的產(chǎn)能很大，下制程的產(chǎn)能很小，生產(chǎn)速度不一致，當(dāng)然會產(chǎn)生堆積的庫存，就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大于來臨，上游水量大增，下游河道不變，宣泄不及，于是四處泛濫，積水成災(zāi)。 理由四：“制程集結(jié)”的庫存 像涂裝制程或清洗制程，通常其設(shè)備都很龐大，產(chǎn)能大，價格也昂貴，一般的工廠也只購買一臺就夠用了，因此，為了運(yùn)用設(shè)備的產(chǎn)能，就會將數(shù)個不同的制程所作的產(chǎn)品，一起匯集在此，等待集結(jié)到某一個適當(dāng)大的批量，才開始投入生產(chǎn)，因此就在此一制程中產(chǎn)生了等待堆積的庫存。 理由五：“消化不良”的庫存 此種庫存造成的原因，剛好與理由四“制程集結(jié)”的庫存正好相反，由于類似像涂裝或清洗的大型設(shè)備的大批量生產(chǎn)，與下一制程的產(chǎn)能較小的矛盾形成必須在此一制程出口的地方，等待分配，因而產(chǎn)生了庫存。 理由六：“候鳥作業(yè)”的庫存 大家都知道，候鳥在勻季時由西伯利亞開始，隨著季節(jié)所候的變化，逐步由北經(jīng)由我國東北、朝國、日本到達(dá)臺灣省而后再飛回北方。工廠里的工作，有時因?yàn)槿耸秩狈?，或由于機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能很大，一天內(nèi)僅須生產(chǎn)一兩個小時即可滿足需要等關(guān)系，為了充分運(yùn)用人力，作業(yè)方式有時不得不像候鳥飛行一樣：一個工人在第一臺機(jī)器作業(yè)兩個小時后，再到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品的另一臺機(jī)器上作業(yè)一個小時，之后又到第三臺機(jī)器作業(yè)三小時，最后才到生產(chǎn)最后一種產(chǎn)品的第四臺機(jī)器作業(yè)兩小時，這樣的工和方式就像是候鳥一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個地方，所以被子稱之為候鳥作業(yè)，采用此作業(yè)方式操作員所到之處都留下一堆庫存。 理由七：“討厭換模”的庫存 有些生產(chǎn)設(shè)備，如塑膠射出成形機(jī)或沖床之婁，產(chǎn)品種類如不同時，就必須更換模具，這種動作就稱為換模作業(yè)。傳統(tǒng)上，這種換模作業(yè)耗時長達(dá)數(shù)個小時，短則數(shù)十分種，為了要減少因?yàn)閾Q模時間帶來的停滯不前產(chǎn)損失，有所謂經(jīng)濟(jì)儲備的觀念產(chǎn)生，認(rèn)為生產(chǎn)批量必須達(dá)經(jīng)注儲備的觀念產(chǎn)生，認(rèn)為生產(chǎn)批量必須達(dá)到經(jīng)濟(jì)批量，才能產(chǎn)生最佳的效率，而不管這些產(chǎn)品是否賣得出去，也沒有考慮到因此額外衍生的倉庫管理成本，以及部品因過時或變質(zhì)所可能產(chǎn)生的報廢損失，這種經(jīng)濟(jì)批量的理論基礎(chǔ)，乃是建立在換模時間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時間的觀念，就是經(jīng)濟(jì)批量的盲點(diǎn)。NPS的快速換模，可破了這種經(jīng)濟(jì)批量的束縛，它可以將傳統(tǒng)的換模時間縮短到數(shù)分種之內(nèi)完成，如此就可以完全依照市場的需要量來生產(chǎn)，不需多做庫存品，同時又能兼顧到設(shè)備及人員的效率。 理由八：“月底趕貨”的庫存 工廠的生產(chǎn)計劃方式以月為單位，沒有細(xì)分到周或日，依據(jù)這樣的生產(chǎn)計劃指示，加之離島式的生產(chǎn)線布置方式，各個制程只管自己生產(chǎn)計劃，所以，經(jīng)?？吹竭@些生產(chǎn)線在月初的時候，大都很空閑，停頓下來不是等待材料的供應(yīng)，就是等待前制程的來料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的和產(chǎn)目標(biāo)，就拼命在加班工作，形成月底趕貨的現(xiàn)象，也造成各制程之間積壓很多在制品的庫存。 由于庫存品數(shù)量多，種類也多，對庫存狀況的掌握也就越加困難，本來有庫存的東西記錄上卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫里偏偏又找不到，或者是產(chǎn)品類別記錯了，總之，庫存越多，資訊錯誤的機(jī)會也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性循環(huán)，反之，若能做到僅生產(chǎn)市場所需要的量就沒有庫存，也就沒有資歷訊錯誤的機(jī)會發(fā)生，庫存當(dāng)然也不會增加。 理由九：“基準(zhǔn)沒改”的庫存 向外采購物料，到收到貨品為止，總是需要一段時間，短則數(shù)天，長則數(shù)月都有，這段時間就稱之為采購周期，物料庫存量的多寡，跟采購周期的長短有很大的關(guān)系，時間長，庫存量就必然隨之增加。此外，工廠內(nèi)每天所需物料的耗用率，也跟庫存量有關(guān)系，耗用率高，庫存量也跟著增加，因此在存貨管理中，庫存量多寡都必須依據(jù)上述的采購周期及耗用率為基準(zhǔn)來設(shè)定，然而這些基準(zhǔn)在實(shí)際運(yùn)用上并不是永遠(yuǎn)不變的，例如采購周期己經(jīng)縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場的訂貨量的減少，也應(yīng)該減少下來，如果，這些應(yīng)該修正的基準(zhǔn)，沒有修正的話，那么庫存的東西就會越來越多。 理由十：“顧及安全”的庫存 日常生產(chǎn)中不可避免地會出現(xiàn)一些不可測因素，例如原定三周的采購周期，現(xiàn)在變?yōu)樗闹芰?，物料就會供?yīng)不及，或者是市場的的訂單量突然大增，物料的耗用也就超出了原來的計劃的數(shù)量?；蛘呤前l(fā)生了意外災(zāi)害如地震、臺風(fēng)等等。為對付這些情形，一般的企業(yè)都會額外的準(zhǔn)備一些庫存品，以備不時之需，這就成為安全庫存。名為安全庫存，實(shí)質(zhì)上只是為求心安的所謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動的情報咨詢無法及時掌握，只好依賴此種安心庫存已求心安。 理由十一：“季節(jié)變動”的庫存 任何一種產(chǎn)品的銷售量并不是一年到頭都穩(wěn)定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循環(huán)?？墒怯捎趥鹘y(tǒng)的定員制的生產(chǎn)能力的關(guān)系。使得工廠的生產(chǎn)能力無法急速變化。因此，就在淡季的時候，產(chǎn)品被預(yù)先儲存起來以應(yīng)付旺季的需求，這種庫存稱之為季節(jié)變動的庫存。聽起來應(yīng)當(dāng)是一個很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式來設(shè)計生產(chǎn)線，那么生產(chǎn)能力的變動幅度就可以達(dá)到三倍之多，足以應(yīng)付大多數(shù)產(chǎn)品淡季，旺季變動幅度之需求，而不必提前在淡季生產(chǎn)一代旺季賣出，當(dāng)然，也可以減少這類庫存品。 造成庫存的理由還有許多，這些理由長久以來都存在，我們也都理所當(dāng)然地接受了，所以庫存一致降不下來。
好復(fù)雜
首先這個公司之前是一種粗放的師徒制企業(yè)，這種企業(yè)一般在300人以內(nèi)可以通過老板的勤奮完成訂單任務(wù)的。但這種成功是很難復(fù)制或長期生存下去滴。至于，繪制之前企業(yè)的架構(gòu)圖，俺認(rèn)為他們就是一伙人，一個包工頭吆喝著一幫人，沒什么架構(gòu)可言。所以就也沒什么可畫的吧?。?！ 至于，如果擺脫此困境的話！穩(wěn)住現(xiàn)有客戶及訂單需求，放長新訂單需求的生產(chǎn)周期，加緊從以下幾方面整頓工廠。不然將會面對更嚴(yán)重的危急，就是將更多的客戶做死： 第一步、樹立公司明確的組織架構(gòu)。因考慮其高度依賴手工的特點(diǎn)，建議生產(chǎn)部分拆幾個經(jīng)營部方式，統(tǒng)一行政人事、采購、財務(wù)、倉庫、銷售、質(zhì)量等部門。 第二步、建議公司嚴(yán)格的生產(chǎn)、人事、財務(wù)、質(zhì)量制度。 第三步、依公司的組織架構(gòu)、制度及生產(chǎn)工藝特點(diǎn)請各個崗位的專業(yè)人才，進(jìn)行系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施與落實(shí)。 第四步、建立公司長久發(fā)展的生產(chǎn)規(guī)漠?dāng)U充規(guī)劃、投資規(guī)劃、人力資源儲備規(guī)劃。
您好，很高興為您解答！ 啟示著重的是對問題本身的理解，對策著重的對問題驚醒解決。 比如材料中寫了留守兒童的一些生存現(xiàn)狀很不好。如果要求提出對策。那么考生就要先找出發(fā)生這些情況的原因，然后根據(jù)原因提出對策，比如，父母在外地要多和子女溝通。如果是啟示，就要回答，父母在子女成長過程中扮演重要的角色等。 希望對您有所幫助，有問題可以隨時追問我。
根據(jù)你描述的情況，證明張正對公司的現(xiàn)狀已經(jīng)做了一些調(diào)研，但是還不夠充分具體，應(yīng)再進(jìn)一步的進(jìn)行調(diào)查了解確保掌握的情況客觀具體，然后可從下列工作入手。 一.當(dāng)務(wù)之急是建立一套充分、合理、可操作的體系文件，建立新的管理機(jī)制。文件中必須明確公司的組織結(jié)構(gòu)、部門劃分、以及部門職責(zé)。 二.根據(jù)建立的體系文件以及部門職責(zé)，編寫公司的管理程序，程序文件中明確各項(xiàng)工作的運(yùn)作過程和作業(yè)方法。 三.對公司人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓相關(guān)的人員能夠掌握公司的構(gòu)架、各部門的職責(zé)、以及各自的操作規(guī)程，說白了，要告訴所有的人，怎么做是正確的，怎么做是錯誤的。培訓(xùn)的另一個目的，是要不斷宣貫公司的立場以及變革的必要性，提高管理意識。 四.按照初步建立的體系，進(jìn)行運(yùn)作，同時要建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督考核機(jī)制以及激勵懲處機(jī)制，要不斷檢查部門相關(guān)人員是否按照公司作業(yè)流程工作，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時糾正處理。 五.要制定一個內(nèi)部審核和管理評審的計劃，也就是說，要計劃多長時間進(jìn)行內(nèi)部審核，在什么情況之下進(jìn)行管理評審。如果你不知道內(nèi)部審核和管理評審的含義，我在跟你解釋一下：內(nèi)部審核就是，按照公司的規(guī)程，審核各部門人員有沒有遵守公司的管理規(guī)程，根據(jù)審核的結(jié)果要求相關(guān)責(zé)任人糾正，并制定適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防措施，管理評審就是，根據(jù)內(nèi)審或者來自其他方面反饋的問題，檢查公司的規(guī)程是否存在不合理，如果有則需要改進(jìn)。 六.根據(jù)對各種考查核審核的結(jié)果，再進(jìn)行下一個改進(jìn)，實(shí)施，檢查，糾正的循環(huán)過程，這就是所謂的PDCA循環(huán)。 七.毛澤東說，槍桿子出政權(quán)。對一個公司而言，效益是壓倒一切的先決條件，作為一個公司的總經(jīng)理，如果不尋求效益的增長點(diǎn)，所有的管理方案就統(tǒng)統(tǒng)成為空話。所以總經(jīng)理不光要會管理，還要會經(jīng)營。說白了，不賺錢，就沒辦法管。如何在本行業(yè)經(jīng)營發(fā)展，才是總經(jīng)理最重要的事情，管理的問題，只要建立一個健全的機(jī)制就行了。開拓市場，產(chǎn)品創(chuàng)新，品牌戰(zhàn)略，升級轉(zhuǎn)型等等，是經(jīng)理人永恒的話題，我無法用幾句話說清楚。 給分，謝謝。
　　 企業(yè)管理 是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱。有沒有關(guān)于企業(yè)管理的案例呢?企業(yè)管理的案例分析又是什么?看完我整理的企業(yè)管理案例分析后你就會明白了! 文章 分享給大家，歡迎閱讀! 　　企業(yè)管理案例分析： 中小企業(yè)的 企業(yè)戰(zhàn)略 管理 　　正文： 　　案例： 　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。綜觀國內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。 　　分析： 　　所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠(yuǎn)的謀劃與對策它具有全局性——以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為;綱領(lǐng)性——規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點(diǎn)、 措施 ，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要;長遠(yuǎn)性——為謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，開拓未來的前景;競爭性——為謀求不斷擴(kuò)大市場占有率，同競爭對手爭高低;應(yīng)變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針?biāo)鼞?yīng)該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來制定他一般應(yīng)包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、 企業(yè) 文化 戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準(zhǔn)，那么，企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導(dǎo)致破產(chǎn)從一定意義上說，今天的企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。 　　中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題： 　　1.缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能 　　我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想,對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認(rèn)識不足,認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡中花”、“水中月”,可望而不可及的東西,因此短期行為嚴(yán)重,缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟(jì)活動的頻繁和自身認(rèn)識的提高,也逐漸認(rèn)識到了戰(zhàn)略的重要性,但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的原因,對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認(rèn)識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)今天是做機(jī)械加工的,明天就有可能進(jìn)入保健品、房地產(chǎn)等行業(yè),使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。 　　2.中小企業(yè)戰(zhàn)略不能與國家的政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適 　　有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為,宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系不大,甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間,要親自處理緊急事務(wù),難以擠出時間進(jìn)行戰(zhàn)略思考,竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題,因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少,信息閉塞,認(rèn)識膚淺,而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)系起來,對政策和經(jīng)濟(jì)的把握相對遲緩,錯過了最佳發(fā)展時機(jī)。甚至有的企業(yè)由于和政策指導(dǎo)方向不一致,導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。 　　3缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,行為短期化比較嚴(yán)重 　　部分中小企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義,認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事,其實(shí),戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同樣重要。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的誕生,往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場空缺,在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來,即使沒有足夠多的資金、足夠領(lǐng)先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展,正是由于這種偶然性,使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃,其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來的發(fā)展變化及企業(yè)的應(yīng)對措施。 　　4.規(guī)劃脫離實(shí)際,使得企業(yè)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo) 　　很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候,沒有真正了解市場環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身的實(shí)力,僅從老板的良好意愿出發(fā),提出一些不切實(shí)際的 口號 和目標(biāo),這些口號其實(shí)根本不能算是戰(zhàn)略,因?yàn)樗⒉荒馨哑髽I(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠(yuǎn)只能停留在口號這個階段上,使得企業(yè)的運(yùn)營缺乏一個明確的目標(biāo),員工和老板心中都沒有一個準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣,中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者而不是制定者,抗風(fēng)險能力較差,對外界環(huán)境的依賴性也很大,面對“市場環(huán)境的風(fēng)云變幻”,中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺等問題,從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度,也很難在最佳時機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。 　　解決 方法 ： 　　1.有針對性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析 　　戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。 　　2.要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位 　　我國的中小企業(yè)隨著改革開放進(jìn)程的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對現(xiàn)實(shí)，面對比較優(yōu)勢又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身的比較優(yōu)勢的重新認(rèn)識過程，也是對自身市場定位的一個再認(rèn)識過程。通過這個過程，來認(rèn)識和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關(guān)鍵是看問題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂公司的復(fù)印機(jī)市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個人用戶作為切入點(diǎn)。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點(diǎn)，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。 　　3.實(shí)施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法 　　戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。 　　中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運(yùn)用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機(jī)，立于常青之地。 　　存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。 　　古往今來優(yōu)秀的戰(zhàn)略家,運(yùn)籌帷幄之中,決勝于千里之外.一個優(yōu)秀的商場戰(zhàn)略者,運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù),也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠(yuǎn)慮,必有近憂”。一個沒有進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè),往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩(wěn)定的長期策略。當(dāng)遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業(yè),都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識到,戰(zhàn)略管理,是一個企業(yè)長期永葆活力的根本保證。 　　任何企業(yè)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營中講究戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，并且不斷發(fā)展壯大。我市中小企業(yè)若想取的長足發(fā)展，必須不斷提高戰(zhàn)略管理能力和水平。 　　總之，要以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)戰(zhàn)略觀、指導(dǎo)管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)。只有以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才會朝著正確的方向和目前行。 　　小企業(yè)管理案例分析 　　丹佛運(yùn)動產(chǎn)品商店位于伊利諾伊州北部的一個小城鎮(zhèn)，在1935年開業(yè)，現(xiàn)在由杜安丹佛經(jīng)營，他是家族的第三代成員。. 問題： 　　1.丹佛的不公平待遇的感覺是正確的嗎?他的企業(yè)有權(quán)要求某種保護(hù)措施抵制這種競爭?(6分) 　　2.如果必要的話，丹佛應(yīng)該如何計劃與沃爾瑪進(jìn)行競爭?(10分) 　　1.丹佛感到不公平的感受是沒有道理的。在自由的公司體制中運(yùn)作，企業(yè)至少從某種程度上講是很繁榮的。資本主義是鼓勵競爭的，法律只限制不道德的競爭方式。(6分) 　　2.大的零售商在一些領(lǐng)域是相當(dāng)成功的，但是在體育用品方面小企業(yè)仍然具有較大的競爭力.沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于價格低廉，丹佛必須重視小企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢，即：個人的服務(wù)，豐富的產(chǎn)品知識，產(chǎn)品線，這些比折扣價要更具競爭力。他們的 廣告 計劃應(yīng)以顧客的利益為出發(fā)點(diǎn)，盡力去吸引媒體的注意，從而否定沃爾瑪?shù)莫?dú)占主義?？傊说陸?yīng)做好一切能比競爭者做好的事。如果他是一個具有進(jìn)攻性的大膽的競爭者，他就能繼續(xù)很好的生存下去。(10分) 　　下面描述了羅·A·伯格破產(chǎn)時的情景。 　　1979年，伯格曾極度興奮。他建立了四年的照相館，每年有400萬美元的收 　　1.導(dǎo)致伯格失敗的原因是什么?對原因進(jìn)行解釋。 　　2.他應(yīng)該從失敗中得到什么教訓(xùn)?他應(yīng)如何處理他的消極情緒? 　　1.這次失敗最主要的原因顯然因歸結(jié)為不明智的財務(wù)決策。在這個案例中，利率的攀升和信用危機(jī)使伯格的命運(yùn)完全掌握在銀行家的手中，顯然，在這種不利的資金環(huán)境中，他借了過多的貸款。所以，潛在的原因就在于錯誤的貸款決策。(8分) 　　2.他應(yīng)得到的教訓(xùn)是; 　　為企業(yè)的成長建立一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并且應(yīng)盡量避免借貸高利率的資金。(4分)他需要 總結(jié) 自己失敗的 經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn)，尋找一個新的起點(diǎn)。.另外，他應(yīng)該認(rèn)識到，失敗不是恥辱——許多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都曾失敗過。他應(yīng)該對自己的形象加以肯定。(4分) 　　小王在大學(xué) 畢業(yè) 后就開始了他的創(chuàng)業(yè)生涯。在父母的幫助下，加上銀行貸款，他在靠近一個高檔小區(qū)的地段開了家干洗店，并簽訂了10年的 租賃合同 。 　　1.小王在決定對他的事業(yè)進(jìn)行特許經(jīng)營之前主要應(yīng)考慮哪些因素?(5分) 　　2.干洗店是否適合采用特許經(jīng)營的方式?(2分)為什么?(3分) 　　3.如果小王采用特許經(jīng)營方式來經(jīng)營干洗店，你建議他向特許經(jīng)營者提供何種培訓(xùn)和支持?(5分) 　　1.小王在決定對他的事業(yè)進(jìn)行特許經(jīng)營之前主要應(yīng)考慮哪些因素?(5分) 　　小王需要考慮以下主要因素：作為特許人，有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)可以收取特許經(jīng)營費(fèi)，增加了特許人的收入。(2)有利于提高知名度。 　　(3)特許經(jīng)營可以降低經(jīng)營費(fèi)用，提高企業(yè)管理水平。 　　(4)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，且有最終回購成功的特許加盟分店的機(jī)會。但也存在以下缺點(diǎn)：(1)控制力度減弱。(2) -個加盟店的企業(yè)形象受損，會影響總店的聲譽(yù)。(3)運(yùn)作支持費(fèi)用增加。 　　2.干洗店是否適合采用特許經(jīng)營的方式?(2分)為什么?(3分) 　　可以采用授權(quán)特許經(jīng)營。 　　因?yàn)楦上吹晔菍儆诩彝シ?wù)行業(yè)，隨著人們生活水平日益提高，生活質(zhì)量的不斷上升，家庭勞動社會化趨勢越來越明顯，家庭清潔業(yè)及家庭服務(wù)業(yè)必將有較大的潛力，干洗店的生意會越來越好。 　　3.如果小王采用特許經(jīng)營方式來經(jīng)營干洗店，你建議他向特許經(jīng)營者提供何種培訓(xùn)和支持?(5分) 　　培訓(xùn)的內(nèi)容大致有：開業(yè)前的員工培訓(xùn)、店址的選擇、店面的設(shè)計、 營銷策劃 及開業(yè)后的支持等。 　　蘇州鋼琴廠的四名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“挖走”，該廠的王廠長為此十分惱火。江陰市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)公司眼看近幾年市場鋼琴走俏，供不應(yīng)求，鋼琴價格由每臺1600元漲到2700 　　問題： 　　1.李鄉(xiāng)長運(yùn)用了哪些 人力資源管理 方法來吸引人才?試用需求層次理論說明為什么能起到吸引人才的作用。(8分) 　　2.你認(rèn)為蘇州鋼琴廠領(lǐng)導(dǎo)處理王、張、李三人的辭職申請 報告 的方法妥當(dāng)、合適嗎?如果你是王廠長，要留住“人才”你將采用怎樣的對策? 　　1.薪酬管理(高薪)、工作分析(重新確定工作崗位，因事設(shè)崗，人盡其才，副廠長、廠長助理和檢驗(yàn)科長)、績效考核(獎金與業(yè)績掛鉤); 　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。李鄉(xiāng)長所開出的工資水平、獎金水平以及幫助解決住房和家屬戶籍、提供七萬元生活保證金滿足他們?nèi)说纳嫘枰?張陽與現(xiàn)任一位副廠長長期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來一直不講話，一直想調(diào)換工作環(huán)境，調(diào)回鄉(xiāng)鋼琴廠工作滿足了他社交的需要;三人調(diào)到鄉(xiāng)鋼琴廠，分別擔(dān)任副廠長、廠長助理和檢驗(yàn)科長，實(shí)現(xiàn)了自身的真正價值，滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。(4分)2.不妥當(dāng)。蘇州鋼琴廠領(lǐng)導(dǎo)對辭職申請的處理不夠理性，沒有體現(xiàn)出對已 離職 的原員工的尊重，也不利于穩(wěn)定在職員工的情緒，有可能進(jìn)一步刺激員工的離職。(3分) 　　作為鋼琴廠廠長，應(yīng)把以人為本貫穿于企業(yè)人力資源管理的整個過程之中，努力做到人盡其才。首先，要樹立正確的識才觀念，要尊重知識，尊重人才。其次，要因事?lián)袢?，量才錄用。再者，激勵措施要得?dāng)，提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會，將員工的薪酬福利待遇與能力、貢獻(xiàn)相掛鉤，并提供有競爭力的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，特別地能為高端人才解決相關(guān)的家庭生活問題，使他們能夠安心地在企業(yè)工作。(4分)
企業(yè)管理案例分析題 　　引導(dǎo)語：現(xiàn)行財務(wù)報告模式存在著重法律形式而輕經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì),重成本而輕價值。下面是我為你帶來的企業(yè)管理案例分析題，希望對你有所幫助。 　　案例一、如何有效進(jìn)行批評? 　　【案情】 　　工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學(xué)生，9月底報到上班，但一個月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數(shù)據(jù)寫錯，但被及時發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當(dāng)場立即對張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評。 　　其余的幾件事也大都與此類似，或是因?yàn)檫`反工作紀(jì)律，或是因?yàn)楣ぷ鞑回?fù)責(zé)任，或是因?yàn)楸澈笳f同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯誤，就受到了批評。 　　李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當(dāng)?shù)臅r間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對職員進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)。 　　您對李、王經(jīng)理的看法是怎樣的?你認(rèn)為進(jìn)行批評的時候有哪些注意事項(xiàng)? 　　【案例分析】： 　　一、看法是 　　1、批評是必需的 　　一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯誤后如果沒有當(dāng)場糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時而公正的批評是必需的。 　　2、多進(jìn)行建設(shè)性批評 　　建設(shè)性批評強(qiáng)調(diào)對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進(jìn)行人身攻擊、批評對方個性上的缺陷，以防止對方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進(jìn)忠告。 　　二、進(jìn)行批評時應(yīng)注意什么? 　　1、具體• 批評時應(yīng)具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不容易從中學(xué)習(xí)。 　　2、提出解決方案•批評時應(yīng)針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評者去思考自己的問題。 　　3、當(dāng)面晤談•批評要注意場合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯誤，另外也提供對方說明或澄清的機(jī)會。 　　4、體諒別人•批評時應(yīng)有同情心，考慮別人聽到批評后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。 　　案例二、 溝通的重要性 　　【案情】 　　某企業(yè)在一次培訓(xùn)中讓學(xué)員做了一個游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方，另有兩名同學(xué)扮演經(jīng)理，一名同學(xué)扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見;經(jīng)理可以看，可以行動，但不能講話;總裁能看，能講話，也能指揮行動，但卻被許多無關(guān)緊要的瑣事纏住，無法脫身(他要在規(guī)定時間內(nèi)做許多與目標(biāo)不相關(guān)的事)，所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標(biāo)——把工人轉(zhuǎn)移到安全的小島上去。這個游戲真實(shí)地模擬了公司中的場景。請你理解一下這個游戲在管理上的意義 　　【分析答案】：游戲的意義——企業(yè)上下級的溝通是多么重要啊!游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況而設(shè)計，總裁并不能指揮一切，他只能通過經(jīng)理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn);經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達(dá);而工人最需要的是理解和溝通。 　　案例三、管理員工首先需要了解員工 　　【案情】 　　有一次美國大思想家愛默生與獨(dú)生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進(jìn)去。家中女傭見兩個大男人滿頭大汗，徒勞無功，于是便上前幫忙，她僅拿了一些草讓牛悠閑的嚼食，并一路喂它，很順利就將牛引進(jìn)了欄里，剩下兩個大男人在那里目瞪口呆。請你用管理學(xué)原理來分析其中的道理。 　　【分析答案】： 　　當(dāng)我們在管理員工時，要知道員工需要的是什么，然后針對其需要，說些他們想聽的建議和利益，而不是強(qiáng)制員工去做。釣魚時用的魚餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚最喜歡吃的食物。您與員工交談溝通時，勿忘“投其所好”。真正了解員工最關(guān)心的是什么?您將如何滿足他的需要? 　　案例四 管理者如何激勵員工? 　　【案情】 　　放暑假了，大學(xué)生丹妮到一家高檔法國餐廳當(dāng)服務(wù)員，她非常幸運(yùn)能找到這樣的工作。在這里，每小時工資為2.35美元，還有小費(fèi)。每天兩頓正餐中，她的客人所點(diǎn)的.酒菜平均約90美元，如果表現(xiàn)出色，會拿到15%--20%比率的小費(fèi)，那么一天中她可以得到一筆相當(dāng)可觀的收入。 　　飯店老板葛多特在雇傭丹妮時，強(qiáng)調(diào)他希望員工表現(xiàn)出色，并談到公司的將來和大家齊心協(xié)力象團(tuán)隊(duì)一樣工作的重要性。丹妮受到鼓勵，下決心要竭盡全力做好工作。 　　老板葛多特工作非常投入和勤奮，但脾氣暴容易大發(fā)雷霆。當(dāng)餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，他會沖著廚房，用法語對廚師大吼：“快點(diǎn)，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多!” 　　前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。聽到他對廚師那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸沒有被老板注意到。不過她有點(diǎn)納悶，為什么幾個周過去了，他還沒有跟她說過一句話。丹妮干的很出色，小費(fèi)不斷增加，平均20%?？腿藗兎Q贊她服務(wù)快速和高效。因?yàn)樗呀?jīng)學(xué)會一手端幾個盤子的本領(lǐng)，這樣一來可以減少她在廚房內(nèi)來回跑動的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量。她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味要比別人付出更多的努力。丹妮的熱情服務(wù)，為餐廳從顧客那里多賺到了不少的錢。通過學(xué)習(xí)，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐桌之間，看客人是否需要添加各種飲料。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點(diǎn)心，邀請客人購買。偶爾有法國人或法裔加拿大人光顧該店的時候，她能用嫻熟的法語與他們交談，她的記憶力非常好，總是能記住誰點(diǎn)了什么菜，并且能及時送到?？腿俗叩臅r候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。 　　盡管如此，老板還是沒有注意到她，每天她向他打招呼時，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他總算和她說話了。更確切地講，當(dāng)她把一碗濃味燉魚掉在地毯上時，他開始向她咆哮如雷，盡管丹妮感到抱歉，并立刻拿來海綿擦拭，但老板還是怒吼，并告訴她，要從她的工資里扣掉8.95美元，包括魚和清洗地毯的錢5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個盤子，但也不過是一個臨時工的偶然失誤 　　而已。她為客人的熱情服務(wù)，老板為何就不能注意到呢?老板的表揚(yáng)為何就那么難? 　　第二天，她十分小心，一次不超過2個盤子。速度放慢了，小費(fèi)減少了。由于客人很多，大家?guī)缀跏且宦沸∨艿胤?wù)，但老板仍舊不聽地嘟嘟：“快，快，難道你們的鞋里有鉛嗎?”丹妮的小費(fèi)減少了，意味下學(xué)期她只好用米飯和面條來充饑了。她不得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。她盼著9月來臨，等待老板從只知道工作和冷酷無情中擺脫出來。 　　問題： 　　(1) 葛多特采取的管理方式有什么特點(diǎn)?你認(rèn)為他是否有效?為什么? 　　(2) 如果你是葛多特你將如何管理餐廳? 　　(3) 如果你是丹妮你將如何面對葛多特這樣的老板? 　　(4) 試討論管理者應(yīng)如何有效的激勵來爭取員工們的最佳努力? 　　案例五 如何應(yīng)用雙因素理論? 　　【案情】 　　史迪夫所在公司的獎勵制度是通過建立獎勵基金的形式來發(fā)揮吉利作用，公司根據(jù)年度工資總額的一定百分比來確定基金的數(shù)額，例如5%。主要用來為下年度的晉升和績效獎勵來增加薪金。理論上可以對優(yōu)秀多獎勵，但實(shí)際上，每年對每個人都要給予一定的獎勵，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。否則，管理者會有麻煩。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒有起到激勵作用。由于數(shù)量較少，對激勵來講實(shí)際上是無用的。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個管理培訓(xùn)班。在班上，著名管理專家對他們過分重視金錢和加薪的問題予以評價，指出錢并不能激勵人!然后他列出了一些能夠激勵人的因素：大致如下： 　　1 富有挑戰(zhàn)性的工作。2 富有趣味的工作。3 富有變化的工作。4 行動自由。5責(zé)任。6 成就感。7個人的成長與發(fā)展。8 榮譽(yù)。9 良好的合作者。10 優(yōu)越的工作條件。11 薪金。 工資排在最后，真令人吃驚。此后，史迪夫不再關(guān)心考核提薪的限額了。在研討班結(jié)束的那一周，他對一個表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行考評，當(dāng)天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強(qiáng)調(diào)了其貢獻(xiàn)，特別表揚(yáng)了其一年來的工作成就。然后討論了以后如何充實(shí)其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。以后還為以后幾個月的工作制定了目標(biāo)與達(dá)到目標(biāo)的途徑，及相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)最后談到加薪的數(shù)額時，員工極為不滿和惱怒：“什么?只有5%!你還是把剛才那些漂亮字眼留給其他人吧-----表揚(yáng)是不能當(dāng)飯吃的!” 　　問題： 　　(1) 談?wù)勀銓﹄p因素理論的認(rèn)識?它在什么情況對什么樣的人有效?什么時候無效?你是否能對其進(jìn)行一定的修正? 　　(2) 你覺得史迪夫做錯了嗎?是否是其管理藝術(shù)上有問題?還是理論是不對的? 　　(3) 如果換做你是史迪夫，將怎么對該職工進(jìn)行考評?以使該職工以后繼續(xù)努力工作。 ;
做銷售行業(yè)的，我經(jīng)常被客戶問到的標(biāo)的問題，就是對于產(chǎn)品的售后問題，他們嚴(yán)重懷疑我能產(chǎn)品到售后問題，而且對于其極其不放心，所以總是一些刁鉆的叫多來衡量我們的售后問題，比如售后的專業(yè)性以及現(xiàn)在是不是在進(jìn)行過度的吹噓，這都是讓我覺得非常煩惱，非常刁鉆的而且是必須要回答的