在問題解決之后，向客戶展示你們沒有推卸責(zé)任，而是采用的合理的方式來處理問題，把公司的團(tuán)隊(duì)變成客戶的團(tuán)隊(duì)，站在客戶的角度為其解決問題。4、積極溝通，讓客戶感受到他的價(jià)值 如果一個(gè)問題你需要一周的時(shí)間去解決，但客戶

在商務(wù)場合中，處理與客人之間的關(guān)系非常重要，以下是一些建議：1. 尊重：始終尊重客人，無論他們的地位、職位或背景如何。保持禮貌，使用恰當(dāng)?shù)恼Z言和姿態(tài)。2. 聆聽：認(rèn)真聆聽客人的需求和問題，盡可能提供詳細(xì)的解答或解決方

及時(shí)發(fā)現(xiàn)大客戶的潛在需求,化解沖突和問題;密切關(guān)注客戶的重大商業(yè)舉措,并酌情給予必要的支持和協(xié)助;調(diào)動(dòng)一切與營銷相關(guān)的積極因素,做好全方位的關(guān)系維護(hù)工作,將重點(diǎn)客戶逐步發(fā)展成為高層次的戰(zhàn)略合作關(guān)系

3.按地區(qū)和產(chǎn)品對(duì)過去一年的客戶和當(dāng)前客戶進(jìn)行分類，總結(jié)各個(gè)地區(qū)或類型的買家行為。工作態(tài)度和方法:激情、創(chuàng)新、總結(jié)。二、外貿(mào)部銷售人員收入的計(jì)算方法:底薪1200元(月付)外貿(mào)提成(季付或半年付)獎(jiǎng)金(年付)根據(jù)外貿(mào)業(yè)績，

外貿(mào)團(tuán)隊(duì)如何處理外貿(mào)團(tuán)隊(duì)如何處理客戶關(guān)系

運(yùn)營總監(jiān)KPI這是一個(gè)大的話題，我逐步講解一下 1、什么是運(yùn)營總監(jiān)，主要是干什么的？運(yùn)營總監(jiān)（Chief Operating Officer縮寫COO），又稱首席運(yùn)營官。該職位要全面負(fù)責(zé)公司的市場運(yùn)作和管理；參與公司整體策劃，健全公司各項(xiàng)制度

kpi考核三大指標(biāo)是啥如下：kpi考核三大指標(biāo)主要包括經(jīng)營效益、運(yùn)營效果和組織管理。經(jīng)營效益是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所獲得的效益，企業(yè)的目的就是要提高經(jīng)營效益。要想研究提高企業(yè)經(jīng)營效益問題，必須分析和掌握影響企業(yè)經(jīng)營效益

價(jià)值指標(biāo)指的是kpi考核的最終結(jié)果，反映了項(xiàng)目實(shí)施期間取得的最終價(jià)值，常見的價(jià)值指標(biāo)有收入、利潤、市場占有率、客戶滿意度等。kpi績效考核優(yōu)點(diǎn)：1、提高員工工作效率 kpi績效考核的核心在于制定明確的目標(biāo)和指標(biāo)，讓員工知道

KPI是指績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，應(yīng)用于企業(yè)管理，是企業(yè)績效考核的方法之一。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)。另一類是

1、KPI考核，KeyPerformanceIndicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)。2、另一類是管控型績效管理，

KPI指標(biāo)包括：業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)、防范扣分指標(biāo)等。KPI指標(biāo)即關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要是對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，它是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為

1、公司年度利潤任務(wù)完成率率。2、公司年度銷售任務(wù)完成率。3、訂單及時(shí)交付率。4、客戶滿意度。5、技術(shù)創(chuàng)新（關(guān)鍵重大技術(shù)的突破）目標(biāo)達(dá)成率。6、直接下屬績效業(yè)績優(yōu)秀率。1、KPI績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，是

運(yùn)營總監(jiān)KPI績效考核指標(biāo)是什么?

小型企業(yè)績效考核方案1 績效考核管理制度為了客觀、公正的評(píng)價(jià)員工績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、發(fā)放、職位變動(dòng)等決策提供依據(jù)，加強(qiáng)人性化管理，管理責(zé)任到位，挖掘各位的潛力，促進(jìn)公司與個(gè)人之間的雙贏，特制定此方案。1、考核原則

比如初期要開發(fā)客戶，就以客戶的數(shù)量和金額來考核，這樣增加基礎(chǔ)的客戶；過一段時(shí)間，可以挖深度，可以考總金額和單個(gè)客戶的核定業(yè)績。還可以細(xì)化，比如制單的準(zhǔn)確率、質(zhì)量控制，利潤比等等。象財(cái)務(wù)或者人資，所有的支持部門都

1. 與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊：確保KPI績效考核指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)保持一致。指標(biāo)應(yīng)該直接關(guān)聯(lián)到組織的使命、愿景和戰(zhàn)略計(jì)劃，以確保員工的績效目標(biāo)與企業(yè)的長期成功相一致。2. 明確可度量性：確保KPI績效考核指標(biāo)是可度量和

1. 對(duì)齊業(yè)務(wù)目標(biāo)：確保績效考核指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。指標(biāo)應(yīng)該直接與公司的核心目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)相關(guān)聯(lián)，以確保員工的績效能夠?qū)M織的成功產(chǎn)生積極影響。2. 具體和可量化：確保績效指標(biāo)是具體和可量化的，可以通過

1. 制定明確的績效目標(biāo)：為了實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，小型銷售公司需要制定明確的績效目標(biāo)，包括銷售額、利潤、市場份額等方面的目標(biāo)，并將其分解到各個(gè)部門和員工的具體任務(wù)和工作中。2. 設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效評(píng)估體系：小型銷售公

小外貿(mào)公司如何制定KPI績效考核?

1、成交額（考核規(guī)模）2、結(jié)匯額（考核效益）3、新客戶（考核市場）4、差錯(cuò)率（考核工作質(zhì)量）

績效考核的設(shè)計(jì)制定可以大致分為五個(gè)步驟。首先，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或部門計(jì)劃，確定 KPI 體系的整體目標(biāo)，比如提高營收或者削減成本。這是總目標(biāo)，是接下來所有工作的指導(dǎo)方向。第二步便是設(shè)置具體的階段性目標(biāo)，比如對(duì)應(yīng)提

比如初期要開發(fā)客戶，就以客戶的數(shù)量和金額來考核，這樣增加基礎(chǔ)的客戶；過一段時(shí)間，可以挖深度，可以考總金額和單個(gè)客戶的核定業(yè)績。還可以細(xì)化，比如制單的準(zhǔn)確率、質(zhì)量控制，利潤比等等。象財(cái)務(wù)或者人資，所有的支持部門都

將績效考核結(jié)果與薪酬分配、員工培訓(xùn)、職位晉升等進(jìn)行對(duì)接，并明確應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)。二.外貿(mào)企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì) 建立具有激勵(lì)作用的薪酬體系過程中，華恒智信專家顧問認(rèn)為，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬的總額更重要。到底建立怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)，需要根據(jù)

外貿(mào)公司怎樣做績效考核呀?

一、總則 1、外貿(mào)公司績效考核工作(總經(jīng)理的考核除外)，在公司總經(jīng)理和集團(tuán)人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，辦公室負(fù)責(zé)績效考核的日常管理工作。 2、績效考核將與職等職級(jí)、培訓(xùn)、薪酬、人事異動(dòng)相結(jié)合，績效考核結(jié)果是員工評(píng)價(jià)的重要參考。 3、績效考核按部門進(jìn)行，部長以下人員實(shí)行員工自評(píng)、部長復(fù)評(píng)、總經(jīng)理審定的三級(jí)考核機(jī)制，部長實(shí)行部長自評(píng)、總經(jīng)理復(fù)評(píng)、集團(tuán)系統(tǒng)副總裁(或系統(tǒng)最高負(fù)責(zé)人)審定的三級(jí)考核機(jī)制，原則上審定以復(fù)評(píng)為參考，如有較大的異議，需進(jìn)行溝通協(xié)商。 4、績效考核分為六個(gè)壞節(jié)，分別為績效目標(biāo)設(shè)定、績效自評(píng)、績效復(fù)評(píng)、績效面談、績效審定、績效應(yīng)用。 5、部分較難定量的指標(biāo)通過民-主評(píng)議進(jìn)行評(píng)分，比例10%-20%左右，總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)。 6、績效考核的總體思想獎(jiǎng)多罰少，導(dǎo)向明確，達(dá)到基本目標(biāo)為75分左右，適當(dāng)拉開差距，不設(shè)立1.0績效系數(shù)項(xiàng)，讓績效考核對(duì)每個(gè)人都有影響。 二、績效目標(biāo)設(shè)定 1、每季度初外貿(mào)公司總經(jīng)理根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和部門各自的工作目標(biāo)及工作性質(zhì)，與各部長商討設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)，并確定各項(xiàng)指標(biāo)的比重和基準(zhǔn)要求。 2、各部長根據(jù)公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和部門的工作目標(biāo)及工作性質(zhì)、部員的崗位和工作情況，與各部員商討設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)，并確定各項(xiàng)指標(biāo)的比重和基準(zhǔn)要求。 3、集團(tuán)人力資源部提供統(tǒng)一格式的績效考核表，并對(duì)相關(guān)指標(biāo)做一定的要求。 4、按基本完成各項(xiàng)指標(biāo)的得分為75左右的標(biāo)準(zhǔn)，來設(shè)計(jì)各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 5、季度指標(biāo)設(shè)定后報(bào)總經(jīng)理和集團(tuán)人力資源部批準(zhǔn)后生效，并原則上不允許進(jìn)行更改。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 6、季度目標(biāo)設(shè)定工作可在上季度的績效面談壞節(jié)進(jìn)行。(每季度第一月的15號(hào)之前完成) 7、利潤、營業(yè)額指標(biāo)的設(shè)定建議按照往年情況，并結(jié)合結(jié)合本年實(shí)際情況，按季度進(jìn)行分解，并達(dá)到了分解目標(biāo)得75分，這樣仍可繼續(xù)努力沖向100分。仍有25%的上升空間。(區(qū)別于現(xiàn)在達(dá)到目標(biāo)就100分，超出后沒有加分)。 8、費(fèi)用等按照集團(tuán)年初核定的數(shù)量除以營業(yè)額作為基準(zhǔn)考核比例，達(dá)到了得80%。庫存、應(yīng)收帳款等按照集團(tuán)年初核定的數(shù)量除以營業(yè)額作為基準(zhǔn)考核比例，達(dá)到了得80%?？紤]到平時(shí)的應(yīng)收帳款和庫存相對(duì)來說會(huì)超過年底的數(shù)量。(所以設(shè)為80%，而不是75%)。 9、對(duì)于非業(yè)務(wù)員每個(gè)季度可以設(shè)定季度考核項(xiàng)目(如具體某項(xiàng)事情或項(xiàng)目)，具體在指標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)設(shè)定。 三、績效自評(píng) 1、辦公室需在被評(píng)議季度的下一個(gè)月的5號(hào)前將績效評(píng)分表發(fā)放到各員工。 2、各被考核者根據(jù)績效評(píng)分表要求，需按實(shí)填寫各項(xiàng)目完成情況，并根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)分。 3、按照加扣分的要求，按實(shí)填寫加扣分項(xiàng)目的實(shí)際情況，并根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加扣分合計(jì)。 4、根據(jù)本季度的自我實(shí)際情況，填寫自我評(píng)價(jià)。包括表現(xiàn)好的部分、需要改進(jìn)及發(fā)展的部分、改進(jìn)與發(fā)展方向。要求自我評(píng)價(jià)不少于100字。 5、各被考核者需在10號(hào)前完成自評(píng)，并將績效平分表交于部長。 四、績效復(fù)評(píng) 1、考核者需對(duì)被考核者各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)時(shí)可適當(dāng)參考員工自評(píng)，對(duì)有異議的自評(píng)實(shí)績填寫情況需查證，可參考員工周報(bào)和日?qǐng)?bào)。 2、對(duì)被考核者的加扣分項(xiàng)目進(jìn)行審核，對(duì)有異議的自評(píng)實(shí)績填寫情況需查證。 3、各考核者需在13號(hào)前完成復(fù)評(píng)，并準(zhǔn)備績效面談。 五、績效面談 1、績效復(fù)評(píng)之后，考核者需與被考核者進(jìn)行績效面談。 2、需按要求填寫面談時(shí)間、地點(diǎn)、時(shí)間長度，并撰寫主管評(píng)語。時(shí)間不低于30分鐘，主管評(píng)語不少于100字。 3、對(duì)有異議的自評(píng)分?jǐn)?shù)和復(fù)評(píng)分?jǐn)?shù)進(jìn)行商談。 4、并確定下季度的各項(xiàng)指標(biāo)。 5、被考核者與考核者分別簽名確認(rèn)。 6、各考核者需在15號(hào)前完成面談，并將績效評(píng)分表直接交于審定者或由辦公室統(tǒng)一轉(zhuǎn)交。 六、績效審定 1、審定者對(duì)績效復(fù)評(píng)進(jìn)行審定，確定最終分?jǐn)?shù)，并按照S卓越95以上，A優(yōu)秀85-95，B良好75-85，C 一般，D需改進(jìn)65以下，確定等級(jí)。 2、審定者需撰寫審定意見，并簽名。 3、績效結(jié)果原則上S應(yīng)控制在5%以內(nèi)，A應(yīng)控制在15%以內(nèi)，S和A總和控制在20%以內(nèi)，C和D總和應(yīng)不低于30%。 4、如績效結(jié)果和第三條偏差較大，集團(tuán)人力資源可在集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后，對(duì)結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制排序。 5、績效審定者需在20號(hào)完成審定。 七、績效應(yīng)用 1、下一季度的績效工資按照績效基準(zhǔn)工資*季度的績效等級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)發(fā)，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。 2、績效結(jié)果將與年末獎(jiǎng)金掛鉤，與職等職級(jí)調(diào)整掛鉤，與培訓(xùn)掛鉤，與人事異動(dòng)掛鉤。 八、全年績效評(píng)定 1、對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，全年按照實(shí)際情況進(jìn)行重新評(píng)定，其他指標(biāo)取四個(gè)季度的平均分。最終確定全年績效成績。 2、第四季度原則上需按照要求進(jìn)行考核，全部環(huán)節(jié)在15號(hào)前完成。 3、下一年的第一季度績效工資按照本年全年績效評(píng)定等級(jí)發(fā)放。
　　一、 分析與先期工作 　　很多人看到績效管理體系，都只是認(rèn)為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因?yàn)榭冃Ч芾眢w系一定要扎根到公司的一線，應(yīng)建立在財(cái)務(wù)報(bào)表、銷售報(bào)表、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著公司的日常運(yùn)營。 　　對(duì)于管理基礎(chǔ)較差的公司要建立完善的績效管理體系，如果時(shí)間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進(jìn)行績效管理變革。 　　當(dāng)時(shí)A公司的領(lǐng)導(dǎo)要求在短時(shí)間內(nèi)建立起績效管理體系，如果只是簡單的搞一些考核表和相關(guān)制度，10天左右內(nèi)就能搞定，但這樣做的后果大家都明白，只不過是在應(yīng)付了事。所以擺在面前有太多的事情要做。 　　首先，要熟悉公司所經(jīng)營的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度;其次，做好前期幾項(xiàng)工作：1、 營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓全員重新樹立對(duì)績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核、公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過三個(gè)方式，一是宣傳欄，二是會(huì)議、三是培訓(xùn)。 　　2、 夯實(shí)公司的基礎(chǔ)管理 　?、?公司是有崗位說明書 ，但那是幾年前做的，幾乎沒改過，而且上面沒有工作目標(biāo)和要求。所以需要按要求進(jìn)行重新修改，這是一個(gè)龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實(shí)力雄厚，可同時(shí)進(jìn)行制做職位等級(jí)矩陣，完成對(duì)關(guān)鍵崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。 　?、?完善各種日?qǐng)?bào)與月報(bào)體系，為績效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　?、?參與流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率 ，做績效考核不是為的(從這里續(xù)上一頁內(nèi)容)考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營，這是目的。 　?、?強(qiáng)化上下游工作崗位關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。 　　3、 建立先期的績效溝通渠道我分析過以往公司實(shí)行績效考核方案的原因，其中上下級(jí)缺乏有效的績效溝通是主因之一。缺乏績效溝通，會(huì)導(dǎo)致考核的脫節(jié)，同時(shí)對(duì)績效的持續(xù)改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點(diǎn)一方面要引導(dǎo)，一方面要寫進(jìn)制度，強(qiáng)化執(zhí)行。 　　二、績效考核方案 　　接著對(duì)績效規(guī)劃/目標(biāo)、績效跟蹤、輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級(jí)之間的權(quán)力與責(zé)任，這時(shí)，績效考核體系已初步建立。 　　與其它公司不同的是，公司還建立績效委員會(huì)，規(guī)定的組長、副組長、干事、稽查、組員的職責(zé)，每個(gè)季度隨機(jī)對(duì)2個(gè)部門進(jìn)行績效檢查，主要是為了使績效管理體系始終按公司預(yù)定的軌道上運(yùn)行，不定時(shí)對(duì)各部門的工作進(jìn)行全方位的績效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個(gè)方面：現(xiàn)有的績效目標(biāo)、影響下階段的績效目標(biāo)、績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個(gè)方面又分解成多個(gè)檢查細(xì)項(xiàng)，比如影響下階段的績效目標(biāo)可分為： 　?、俨块T是否有二級(jí)績效目標(biāo)的分解，并有相對(duì)應(yīng)的責(zé)任人; 　　②部門是否有一整套完成績效目標(biāo)的工作計(jì)劃及執(zhí)行情況; 　?、鄹鞣N會(huì)議決議的落實(shí)情況。 　?、懿块T存在的主要問題及解決或改進(jìn)辦法。 　　現(xiàn)在有非常多的績效考核理論，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。

從平常的工作結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略愿景去提取。要提取那些關(guān)鍵性的指標(biāo)。。比如說業(yè)務(wù)員銷售額的完成率，新客戶的開發(fā)量，客戶名單的收集量…… 品行方面的如主動(dòng)性，學(xué)習(xí)力，承擔(dān)責(zé)任等。。。
1、公司年度利潤任務(wù)完成率率。 2、公司年度銷售任務(wù)完成率。 3、訂單及時(shí)交付率。 4、客戶滿意度。 5、技術(shù)創(chuàng)新（關(guān)鍵重大技術(shù)的突破）目標(biāo)達(dá)成率。 6、直接下屬績效業(yè)績優(yōu)秀率。 1、KPI績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大，缺乏一定的定量性。 2、企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。 3、這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?4、KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。
運(yùn)營總監(jiān)KPI這是一個(gè)大的話題，我逐步講解一下 1、什么是運(yùn)營總監(jiān)，主要是干什么的？ 運(yùn)營總監(jiān)（Chief Operating Officer縮寫COO），又稱首席運(yùn)營官。該職位要全面負(fù)責(zé)公司的市場運(yùn)作和管理；參與公司整體策劃，健全公司各項(xiàng)制度，完善公司運(yùn)營管理；推動(dòng)公司銷售業(yè)務(wù)，推廣公司產(chǎn)品，組織完成公司整體業(yè)務(wù)計(jì)劃；建立公司內(nèi)部信息系統(tǒng)，推進(jìn)公司財(cái)務(wù)、行政、人力資源的管理；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門工作，建立有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制；維持并開拓各方面的外部關(guān)系；管理并激勵(lì)所屬部門的工作績效。（部分公司個(gè)例首席運(yùn)營官coo，下屬為運(yùn)營總監(jiān)，運(yùn)營總監(jiān)直接向coo匯報(bào)） PS：當(dāng)然目前我們也有很多公司所為的運(yùn)營總監(jiān)是指電商行業(yè)中負(fù)責(zé)線上銷售運(yùn)維投放等主要負(fù)責(zé)人 2、運(yùn)營總監(jiān)主要有哪些工作職責(zé)？ 一、對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營有計(jì)劃權(quán)、建議權(quán)、否決權(quán)、調(diào)度權(quán)； 二、對(duì)下屬各職能部門完成任務(wù)的情況有考核權(quán)； 三、對(duì)下屬各職能部門經(jīng)理的工作有指導(dǎo)權(quán)和考核權(quán)； 四、對(duì)總經(jīng)理決策有建議權(quán)。 3、運(yùn)營總監(jiān)所要背負(fù)的KPI有哪些？ 首先就本人而言，并不是特別在意所謂的kpi，站的角度跟高一點(diǎn)，所謂的KPI就是公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，所以KPI固然重要，但也并非是必須品，最終完成公司指標(biāo)才是應(yīng)該去做的，那簡單描述一下運(yùn)營總監(jiān)的KPI， 一、員工管理 這點(diǎn)上實(shí)際和大部分主管所要在的是一樣的，運(yùn)營總監(jiān)下屬有主管，經(jīng)理，以及員工，所以員工的管理是運(yùn)營總監(jiān)必備做的事情，人員的流動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)的影響等都要有前瞻的考慮 二、業(yè)務(wù)管理 運(yùn)營是否能夠運(yùn)營好，關(guān)系著業(yè)務(wù)進(jìn)展，運(yùn)營總監(jiān)這個(gè)職位，是站在更高層次決策整個(gè)業(yè)務(wù)的方向，比如上個(gè)季度是怎樣一個(gè)做法，而這個(gè)季度是另一個(gè)做法，兩者對(duì)比后者是否有進(jìn)步，這就是考究一個(gè)運(yùn)營總監(jiān)的決策運(yùn)營能力 三、梳理優(yōu)化 運(yùn)營總監(jiān)有梳理整個(gè)公司業(yè)務(wù)流程，和優(yōu)化流程的責(zé)任，甚至一個(gè)部門是否應(yīng)該存在，都是有運(yùn)營總監(jiān)進(jìn)行梳理后提供決策 四、外交 我簡單用外交來形容，因?yàn)檫@里分為市場拓展、市場公關(guān)等，直接的匯報(bào)對(duì)象也應(yīng)該是運(yùn)營總監(jiān)，大部分企業(yè)都明白和其他企業(yè)做好拓展，甚至有可能達(dá)到企業(yè)和企業(yè)之間的合并，所以這方面也應(yīng)該是有運(yùn)營總監(jiān)來整體把控 4、小結(jié) 我簡單小結(jié)一下運(yùn)營總監(jiān)的一些個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，首先你得是個(gè)有一定思想高度的人，因?yàn)檫\(yùn)營總監(jiān)不是運(yùn)營專員，你每一步想法影響的可能是很多人，所以站的高度盡量高一點(diǎn)，為公司發(fā)展考慮，再次kpi我個(gè)人并不是特別贊成一定要有固話的東西，尤其是運(yùn)營，因?yàn)檫\(yùn)營隨時(shí)在變通，隨時(shí)要隨著潮流而改變，因?yàn)槟阋鰶Q策，最后，運(yùn)營本身屬于打雜的貨，運(yùn)營總監(jiān)更是要對(duì)各個(gè)方面都了解，從業(yè)務(wù)模式，客服，銷售，推廣，轉(zhuǎn)化，seo，sem，H5，甚至代碼這些都應(yīng)該成為一個(gè)運(yùn)營總監(jiān)不是必備但是是必須了解的技能 運(yùn)營總監(jiān)本身對(duì)于每家公司都有不同的界定，上述為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，僅供參考