績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四,主管束手無策。 員工說的比唱的好聽,但工作效率低落,而團隊執(zhí)行力普遍不足。 員工一味要求高薪,主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不

2、依據SMART的原則制定相關主要任務及次要任務的考核指標。3、制作考核表時，要注意定性考核與定量考核的有機結合，通常比例為3：7或是4：6，這要依據公司自身的情況來定。依據以上的注意要點，我想制作一個簡單且實用的

制定合理的績效考核表需要考慮以下幾個方面：1. 目標明確：確?？冃Э己吮碇械闹笜撕鸵竺鞔_、具體，并與公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)務需求相一致。每個指標應該有明確的定義和衡量標準，以便員工能夠理解和評估自己的績效表現。2.

績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）評估項目 標準與要求 評分 權重 自我 評分 直屬評分 經理評分

1. 明確考核目標 在開始設計考核表之前，首先要明確考核的目的。是為了評估員工的工作能力？還是為了了解員工的工作態(tài)度？或者是為了發(fā)現員工的潛在能力？明確考核目標有助于設計出更有針對性的考核表。2. 設計考核內容 根據考

1.填報人客觀、公正地評價員工工作表現。2.本表將作為員工轉正、勞務合同續(xù)簽、職位變更、提薪及其他人事變動的主要參考資料，本表完成后由人力資源部統(tǒng)一存檔。3.填報人對本考核項目如有疑問，請向人力資源部咨詢。一、員工

1、 打開excel，先制作出績效考核的有哪些下，我現在把他分成2大塊，業(yè)績和行為；業(yè)績中又分為5打項目，每個項目又分成幾個細節(jié)的；行為分5個項目，每個項目就有1個大體細節(jié)。2、 設置完這些類型，項目完，現在就改給細

員工績效考核表怎么做?

1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為60%，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定;個人績效表現權重為40%，主要包括員工個人崗位職能

本年部門的績效考核情況如下：xxxx年績效考核情況 部門3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份平均數 物流部1.15 1.07 0.97 1.02 0.98 1.03 1.03 0.97 1.0275 財務部1.10 1.07 1.05 1.01 1.00 1

績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）評估項目 標準與要求 評分 權重 自我評分 直屬評分 經理評分

管理人員月度績效考核表 員工姓名所屬部門職務考核月份 一、主要工作任務完成情況 （滿分50分，項目由員工自填）評分標準自評分直屬上級評分 1、1、任務未執(zhí)行，根據任務的重要性，每項扣5-10分；2、不能按時完成任務，每次

人事部績效考核表包括了人力資源部經理、人力資源部部長、人力資源部總監(jiān)、人力資源主管等管理層的績效考核表以及人事主管、培訓主管、薪酬主管、培訓專員、考核專員、人事招聘專員、檔案管理員等人員的績效考核表，給績效考核的策

員工績效考核表圖片

阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上,主要運用五大工具。 第一,文化道具。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接,通過借物管心。比如,淘寶的所有員工都要學會倒立,淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。 第二,傳承布道。阿里認為,價值

1、主要通過阿里巴巴,Google搜索,國際展覽會等網絡渠道開發(fā)新客戶,跟進并有效促成訂單; 2、維護公司的電子商務平臺,更新發(fā)布產品信息,有效處理詢盤,維護新老客戶; 3、跟進訂單生產進程,完成相應的發(fā)票、合同、裝箱單等單據的制作,協助出貨

1. 每個月發(fā)現有潛力客戶的數量（來源可以是通過公司投資的網絡推廣）；2. 每周與有潛力客戶來往的郵件，或者是電話的數量（考核這個是為了確保業(yè)務員積極地跟進新的詢價）；3. 每個月談成的項目的金額，或者取得的訂單的金

標準：1、業(yè)績 2、阿里有效利用率 3、工作態(tài)度及方法（根據三點每季度綜合考核一次）第一季度：外貿部所有業(yè)務員在進公司后，工作期間的連續(xù)3個月內如果沒有出單子（以到款為準），將被辭退。如果沒有達到業(yè)績要求，根據

在設計企業(yè)績效考核制度時，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責任。在績效考核執(zhí)行過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經營者、人力資源部門及部門主管。對于企業(yè)的總經理或經營者而言，首要責任在于認知績效管理與考核的重要性

如何用阿里巴巴指標來考核外貿人員

第一，你可以按照員工制定的工資基數來分配，也就是說每個崗位的崗薪是不同的，所以他們的基數也會不同，你可以制定一個固定的績效，比方說500元為基礎，每個崗位的基數乘以崗薪基數就是員工的績效考核，這樣分配比較公平。

1.素質績效：通過員工日常工作表現和行為，考察其工作責任感和工作態(tài)度；2.項目績效：主要參照各部門月度工作計劃并依據工作目標進行考核；3.出勤考核：通過員工的出勤情況進行考核；4.激勵考核：通過員工在考核周期內對特殊事件

1、工作指標考核:占考核權重的40%,是對工作任務結果的評價,由直接屬上級對下屬員工進行考核。直屬上級根據部門當月工作計劃分解到部門內每位員工,每月按工作任務量平均每項考核分值,并隨時對員工提供績效輔導,對員工表現進行記錄。2、行為

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核; 2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。 3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始,至下月5日上報考核情況;季考核時間安排為3、6、9月的每月25日

5、若連續(xù)二個月未完成考核指標,且所完成任務額在連續(xù)二個月總考核指標的80%以下,分公司總經理將對該員工任職能力進行考核評估。 6、若連續(xù)二個季度未完成考核指標,且所完成任務額在連續(xù)二個季度總考核指標的90%以下,分公司總經理將

快消品行業(yè)的企劃部各崗位,如何做月績效考核?

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阿里巴巴績效考核分數一共有六檔，從高至低分別是—— 5.0：杰出 4.0：持續(xù)一貫超出預期 3.75：部分超出預期 3.5：符合預期 3.25：需要提高 3.0：不合格。目前，大概只有10%的人能拿到4.0，拿到4.0已經是鳳毛麟

首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業(yè)績，各占50%左右。阿里獨特的江湖文化在業(yè)內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里

361制度其實是一種人才的考核制度，在阿里巴巴的績效考核體系當中，會對員工進行績效考核打分，并且按照30%、60%、10%的比例進行考核打分?？冃Э己水斨?0%的員工是較為優(yōu)秀的，考核打分分數為3.75分以上，績效考核當中有60%

阿里巴巴是怎么業(yè)績考核怎么打分

1、筆試一般包括兩個方面的內容，一方面是外貿常用術語和常用的簡單的知識，例如交貨方式，貨柜的容積，外貿郵件等等。因公司的情況而異。但是對待筆試的宗旨是：端正態(tài)度，認真書寫。哪怕是遇到自己不會的題，也不要放棄，

3、產品專業(yè)素質能力。業(yè)務員做業(yè)務需要向客戶解釋產品的性能、品質、描述等問題，需要很強的專業(yè)能力。4、敢于吃苦的能力。外貿業(yè)務員的工作有時會非常辛苦，需要吃苦耐勞的精神。5、誠實守信的能力。外貿業(yè)務員是主要從事對外

外貿業(yè)務員是負責進口、出口合同簽訂和履行的工作人員。外貿業(yè)務員考試是從我國國際貿易發(fā)展的平衡需要而推出的考試。為了規(guī)范外貿業(yè)務員的相關培訓工作，進一步提高外貿業(yè)務員從業(yè)人員的素質和能力。根據《中華人民共和國行政許可法

有一些人只做了幾年，就出去開了一個外貿公司；有一些人可能只做了一筆訂單，就足夠賺滿幾十萬甚至幾百萬的收入；外貿業(yè)務員本質就是銷售，銷售人員是不講資歷的，而是講能力。這個行業(yè)就是憑能力收入的。

所以對于業(yè)務員的品德考核也是必須的，主要包括考勤，團隊精神，責任感，創(chuàng)新改進，品德言行，溝通協調等方面。這個KPI難免有點主觀，一般是主管去考核。如果被考核的對象對考核結果有異議的話，也可以進行360度考核（即是四個人

外貿業(yè)務員必備的財務知識 在銷售活動中，計算貨款應準確，結算貨款應及時，清理欠款應有力度，這是對銷售人員和銷售管理人員的基本要求。

1. 每個月發(fā)現有潛力客戶的數量（來源可以是通過公司投資的網絡推廣）；2. 每周與有潛力客戶來往的郵件，或者是電話的數量（考核這個是為了確保業(yè)務員積極地跟進新的詢價）；3. 每個月談成的項目的金額，或者取得的訂單的金

外貿業(yè)務員應如何考核

就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分擬定下一年度改進的方向與計劃，表現優(yōu)異或較專長的部分，討論未來發(fā)展規(guī)劃適當的訓練與工作配合。 績效追蹤 定期響應績效（每季一次）； 員工發(fā)展計劃檢視（每半年一次）； 討論員工必須改進的項目及完成的目標（培訓課程安排、針對績效弱項、確認課程學習）。 外貿業(yè)務員必備的財務知識 在銷售活動中，計算貨款應準確，結算貨款應及時，清理欠款應有力度，這是對銷售人員和銷售管理人員的基本要求。
硬性指標就一個，能賣貨，就是好業(yè)務員。 如果是綜合評價，那就多了，比如口語好，能跟單制單，海關商檢跑的也溜，各種亂七八糟的事都能就會，這類的。
首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業(yè)績，各占50%左右。阿里獨特的江湖文化在業(yè)內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。 在HR眼里，員工一般被分成以下幾種： 1、「WILD DOG」：業(yè)績優(yōu)秀，但價值觀不符 2、「RABBIT」：沒有業(yè)績的老好人 3、「STAR」：有業(yè)績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」 4、「BULLRING」：業(yè)績一般達標，價值觀基本相符 5、「DOG」：業(yè)績和價值觀都不達標 其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現在是「3-6-1」（10人以上團隊），這種強制正態(tài)分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。 這是阿里的績效打分表： 也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分布的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分布。 HR制定這種政策的出發(fā)點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績，用量化的標準，分出好、中、差的區(qū)別。同時，希望能夠用業(yè)績導向激勵員工進步，向更高的工作目標沖刺。 績效考評的方法是什么？ 阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種： 1）M3/P8及以下，實行通關制 通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。 2）M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關制 以述職為主要方式進行直接打總分。 阿里績效考評的挑戰(zhàn) 阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標，是調配資源的指導。 應該說，這種將價值觀和業(yè)績結合的績效考評方式，對于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰(zhàn)越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。 馬云作為老板希望員工: 要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。 但是員工卻不見得這樣想。轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」，一針見血地指出了KPI的弊病： 阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。關于用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道采用KPI有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。 　 我已經到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。 剛進公司時，我對KPI的重視程度是70%。大多數的時間，我做的事都是KPI設定的任務，有些事情，雖然不是KPI關注的任務，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。 后來，我對KPI的重視程度降低到30%。大多數的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至于是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。 接著，我發(fā)現做正確的事會導致自己的KPI不好，無法升遷，于是我開始變成100% KPI導向。只要不是KPI的內容，我就不愿意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。 第三個階段不會持續(xù)太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。這表示對于自己在這家公司的前途已經不在乎，準備開始找工作了。我現在正在第四階段，至于會不會有第五階段，我就不知道了。 70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個階段呢？或者，你有不一樣的折線圖呢？ 綜上

1、以扣除風險后的收益作為績效評價，比凈利潤和資本收益率（ROE）更科學。信貸風險是商業(yè)銀行經營的主要風險，特征是利息收入在當期，而風險滯后反映，兩者并不同步。 采用RAROC和EVA指標，直接將預期損失作為當期成本，來調整當期收益（即作為利潤的減項），有助于提高信貸成果的真實性。 2、將資本壓力傳導到業(yè)務決策中，可引導資源的有效配置。中國的銀行資本緊缺，期待用RAROC指標與資本回報率進行比較，并引導決策； 以EVA計算經濟資本的成本，并與扣除風險以后的收益比較。兩個指標通過財務傳導機制，引導資本的有效配置。 3、統(tǒng)一評價風險和收益，引導銀行走向市場化經營。RAROC和EVA將信貸業(yè)務的預期和非預期損失，內化為效益指標的影響因素，以實現風險和收益的統(tǒng)一。 擴展資料： 考核銀行盈利的傳統(tǒng)指標包括股權收益率（ROE）和資產收益率（ROA），這種指標最大的缺點是沒有將風險考慮在內。 出于風險的管理需要，西方商業(yè)銀行逐漸出現了新型的以風險為基礎的考核盈利指標——根據風險調整的收益（RAROC，Risk-Adjusted Return On Capital）。 該方法起源于20世紀70年代，由信孚銀行集團（Banker’s Trust Group）首創(chuàng)，最初目的是為了度量銀行信貸資產組合的風險和在特定損失率下為限制風險敞口必需的股權數量。 此后，許多大銀行都紛紛開發(fā)RAROC方法，其基本的目的都是為了確定銀行進行經營所需要的股權資本數量。 當前，國內商業(yè)銀行考核其盈利能力的傳統(tǒng)指標主要為ROE（股權收益率）和ROA（資產回報率），它們的計算公式分別為： ROE=凈收益/所有者權益 ROA=凈收益/平均資產價值 或ROA=凈收益/期末資產價值賬面價值 這類指標的優(yōu)點是計算簡便，很容易通過銀行公開報表獲得，但是其最大缺點是沒有完全反映商業(yè)銀行盈利能力，即這類指標沒有將風險因素考慮在內。 在風險日益盛行并漸趨復雜的今天，這類指標未能對風險做出評估，因而是不完善的。出于風險的管理需要，西方商業(yè)銀行逐漸出現了新型的、以風險為核心的考核盈利指標RAROC。 參考資料來源：百度百科-RAROC
　　一、現行商業(yè)銀行客戶經理績效考核的指標架構及其缺陷 1、我國商業(yè)銀行客戶經理績效考核的指標架構　　 以在我國較早推行并且具有相對完善的銀行客戶經理績效考核制度的深圳某股份制商業(yè)銀行為代表進行分析，該商業(yè)銀行客戶經理(個人)的績效考核指標主要按照負債、中間業(yè)務和資產業(yè)務來進行分類，設立相應的體系?！　? 2、客戶經理績效考核評分方法的缺陷　　 (1)以業(yè)務指標衡量客戶經理績效，會使客戶經理過分關注考核期業(yè)務規(guī)模，不惜成本投入營銷資源，忽視了潛在的業(yè)務風險(如信用風險、流動性風險、操作風險等)和相關成本(如管理成本和固定成本的分攤等)，偏離了以效益為核心的銀行總體目標，不利于銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。　　 (2)以對各單項業(yè)務指標的完成情況來評價客戶經理的效益貢獻，將使客戶經理僅僅成為相關業(yè)務的經辦者，并沒有各類金融產品的經營權和選擇權，客戶經理的工作職能和權限沒有得到應有的發(fā)揮，妨礙了銀行的綜合營銷能力和經營水平的提高。　　 (3)以上的指標考核中，由于客戶經理所分管的客戶在規(guī)模和效益等方面的初始不平等，導致客戶經理的績效的完成程度相差很遠，這顯然是不公平的?！　? (4)使用打分和設置權重以及以工作態(tài)度、工作效率等指標進行評價，受到主觀因素的影響較大，缺乏客觀透明，道德風險也不可避免，容易引起摩擦，削弱評價體系作用的發(fā)揮?！　? 二、商業(yè)銀行客戶經理績效考核的指標優(yōu)化　　 1、以風險調整后的利潤當作商業(yè)銀行客戶經理績效考核指標體系的核心　　 根據以上分析，商業(yè)銀行客戶經理的績效考核過程中，應當盡量避免人為主觀因素的干擾，綜合考慮風險、成本、業(yè)務利潤等因素，公開公平地進行，這樣才能調動客戶經理的積極性，激勵其拓展市場的潛能。筆者認為我國商業(yè)銀行客戶經理績效考核應該在原來的指標體系的基礎上優(yōu)化，即以風險調整后的利潤來衡量客戶經理的績效，具體的考核指標包括：　　 2、以風險調整后的利潤為核心的銀行客戶經理考核指標體系的優(yōu)越性　　 (1)突出了效益最大化的要求，促使客戶經理以效益為導向，綜合考慮收入、支出、風險、資本成本、短期利益、長期利益等因素確定營銷策略、選擇產品組合，使自身業(yè)務目標和財務目標在效益最大化的最高目標下實現融合，客戶經理的個人目標和銀行整體目標也達成一致?！　? (2)為客戶經理提供自我激勵的手段。由于風險調整后利潤考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、管理成本、固定成本、風險成本以及稅費，克服當前銀行考核中存在的成本核算較粗，風險成本沒有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶經理不計成本拉存款、不考慮客戶信用風險發(fā)放貸款、為追求更高的收入而過多發(fā)放長期貸款等問題。在充分考慮風險和成本的前提下，比較客戶經理的貢獻、業(yè)績，以確保公正原則，有利于客戶經理公平競爭，去除因受到不公平對待而產生的挫折感。　　 (3)加強了銀行的風險控制能力。根據這一考核體系所得出的風險調整后利潤指標，在客戶經理的考核中加入了風險成本，有利于客戶經理在選擇客戶、開展業(yè)務活動時關注風險問題，主動回避高風險客戶，在發(fā)放貸款時不僅追求直接業(yè)務收入，還要同時核算信用風險以及相應的成本，等于設立了一種從源頭上控制銀行經營風險的機制。在現實生活中，銀行與客戶之間存在比較嚴重的信息不對稱問題，銀行很容易蒙受逆向選擇風險和道德風險。客戶經理是銀行內最了解客戶、收集客戶信息最多、感性認識最強的員工，如果他們帶著風險意識選擇客戶、開展業(yè)務活動，實際上就為銀行把好了第一道風險控制關。風險管理部的員工再按照系統(tǒng)的風險監(jiān)控指標進行業(yè)務的風險評估，為銀行把好第二道風險控制關。這種雙重把關機制當然比先前的單一把關機制具有更好的風險控制功能。　　 三、銀行客戶經理績效考核的優(yōu)化應注意的事項　　 1、消除初始的客戶分配不公平性　　客戶是銀行的利潤源泉，盡管銀行是按照客戶經理的能力為依據分配客戶資源，然而初始的客戶資源分配決定了客戶經理的業(yè)務規(guī)模、成本費用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶的經理的風險調整后利潤必然遠遠高于普通客戶的客戶經理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入“級差地租”處理辦法，對重要客戶經理核定較高的利潤指標，對普通客戶經理核定較低的利潤指標，使二者基本上站在同一起跑線上，對二者的增量部分進行大力度獎勵?！　? 2、整合營銷資源，加強銀行客戶經理團隊建設，提高團隊績效　　配合銀行機構扁平化管理趨勢，我們應當在“總行-分行-支行”三級機構中組建客戶經理團隊，集中人、財、物資源展開市場營銷，以團隊為單位展開營銷活動。各團隊首先可以根據服務客戶對象不同分為法人業(yè)務和個人業(yè)務兩大類團隊，按照客戶市場細分設置客戶經理團隊的目的在于讓客戶經理盡可能熟悉其所處行業(yè)背景，集中精力把握目標客戶的行業(yè)市場趨勢，從而有利于對客戶的管理及同類客戶的連鎖開發(fā)，提高服務質量和效率。在明確各客戶經理團隊業(yè)務分工的同時，也要抓好相應的協調配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵客戶經理團隊加強橫向聯系，提高團隊績效?！　? 3、加強銀行客戶經理隊伍建設，是提高銀行客戶經理績效的重要一環(huán)　　客戶經理的隊伍建設，可以從兩方面著手，一是抓好對客戶經理的持續(xù)培訓。市場在不斷發(fā)展，知識在不斷更新，客戶經理也需要不斷學習，以免在競爭中落后。因此，客戶經理培訓是一項持續(xù)的系統(tǒng)工程，這也是當前國際銀行業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢。“客戶經理培訓是銀行所有投資中風險最小、而收益最大的戰(zhàn)略性投資”。二是建立健全客戶經理準入退出機制。在客戶經理的錄用上，應采取公開競聘、資格考試、崗前培訓、持證上崗等方式，面向廣大內部職工和外部人才選聘在道德素質、性格素質、文化素質及業(yè)務素質等各方面都符合要求的客戶經理。同時也要明確客戶經理退出機制，對考核不合格的考核經理，視情況進行降級和淘汰，做到客戶經理能上能下，有進有出，從而保證客戶經理隊伍素質不斷優(yōu)化。
從事國際貿易已經有5年了，先是留校教書一年，然后國有大型外貿公司，隨后到外資銀行貿易融資。然后國外的采購公司。當時結識不少同行，其中許多采購公司是大家都知道的。直到自己不久前開一家小小公司?？吹阶约旱燃壭率郑幻飧锌?，其實貿易對于任何一個人，何嘗不是一個不斷學習的過程呢？ 我和大家分享一下從采購商的角度看外貿業(yè)務員，希望對大家有幫助，兼作自我介紹。 采購商訂單從哪里來？發(fā)到哪里去？ 采購商一般從總部那里，或者從所在國關聯公司得到采購的任務。 我們，還有其他的同行一般是這樣，打電話給最熟悉的供應商，了解一些信息。發(fā)詢盤給熟悉的供應商，然后把從展覽會上面的供應商名單數據庫里面的工廠灑一遍，外貿網站再撒一遍采購信息。 從中國得到offer 以后，回復給公司總部。正常情況下，總部過來的采購的任務是非常多而且不一定完整的。所以外貿人員最好能做到兩點， 第一是非?？斓幕貜?。采購部門的迅速有效的回復總部是非常重要的一個考核指標。比如20個項目的日用品單，一般3天之內就會回復完成。之后過來的遲到的offer只能放在文件夾里面歸檔。所以速度是第一關鍵。 第二是完整的回復。這需要報價業(yè)務員對自己的產品非常了解。經常采購的信息是不完整的，業(yè)務員最好依靠自己的產品知識，在email 中對產品有完整的介紹。同時包括自己的工廠信息(名稱，地址，工廠人數，技術人員人數，主要產品，產量，銷售量，有沒有外貿權，)，產品的其他信息，包括類似產品推薦，或者提供給采購商可能的其他選擇。還有一部分是商務信息，包括交貨期，最少訂貨量，包裝，港口，付款方式等等。這對促成最終成交非常有幫助。重要的是：在第一封email中就分幾個部分完整的介紹。 我以前常常收到一兩句話的傳真或者email。上面只有一個價格。在我看來，這樣的回復會給我這樣幾個印象 1：回復者是貿易公司或者個人，看到訊盤就打聽價格，加上利潤以后就報價過來 2：回復者對商務方面不是非常熟悉，繼續(xù)談下去可能在許多環(huán)節(jié)上，需要很多時間相互溝通。 3：同這樣的公司做生意，會像擠牙膏一樣，時時催促工廠，非常消耗精力。 回復的內容完整，但是需要注意簡潔。不要把工廠的創(chuàng)業(yè)史也搬出來，也不要把口號，標語貼上去。 采購商的難處，兼談杳無音訊咋辦？ 采購商和外貿業(yè)務員一樣，有自己的難處，第一是需要找到qualified 供應商。之后的業(yè)務中如果出現各種問題，都會追溯到挑選供應商的環(huán)節(jié)上。所以，有實力的供應商展現自己的實力是非常重要的。當然，虛假之詞只能靠采購商自己考察辨別了。 價格是另外一個問題。采購的目標價格通常是非常的低。所以一次溝通就成交非常困難。許多訂單的談到最后就是價格問題?？偛恳残枰獣r間判斷。 采購執(zhí)行每天面對的主要內容是總部，還有正在執(zhí)行的訂單。所以對于訊盤階段的供應商，沒有太多時間主動打電話。郵件也是疏于回復。這是經常發(fā)生的。供應商不必泄氣。在此提出兩點是供大家參考的。 1。報價實在一點，否則總部確認的繼續(xù)聯系的名單中就沒有你，同時力求完整，參考前文所講。無論外籍還是中方的員工都喜歡這種報價單。 2。主動聯系是重要的。采購職員也是人，也很懶惰?？偸窍Ｍ苡袩崆榈墓讨鲃勇撓担峁┬碌男畔?。省下自己的時間。當然注意聯系的方法和方式。 采購執(zhí)行過程中供應商出現問題是經常發(fā)生的情況。在此情況下，采購方會考慮其他的供應商。這也是為什么有的客戶消失一年半載以后又出現的原因。保持最低限度的聯系是一個外貿人員的好習慣。這個習慣的難度在于，幾個月半年過去沒什么效果。從這個角度來講，你必須佩服一些外貿公司的老的業(yè)務員十來年的積累。他們的外語，產品知識可能都不如一些大學生，但是十幾年的客戶積累確實是一筆巨大的財富。 為什么要p/I 為了顯示自己很牛，效率很高，經常在收到采購任務一兩天之內就會給總部傳真p/i。供應商切不可自己偷著樂。這時，P/I 主要的性質是供應商單方面的銷售承諾。是否執(zhí)行的選擇權在采購方。采購方往往一個訂單傳真2份以上的不同工廠的P/I。 另外一個好處是，工廠在開出P/I以后，往往會認為采購方很有誠意，或者認為成交的可能性非常大。經過幾天以后，采購方還可以回過頭來要求供應方對P/I作一些修改。一般包括付款條件，免費的零配件或者些許折扣等等，在這個階段，我個人認為比一開始就向供應商提出要求更容易達到目的。這通常也是我們慣常的做法。 該不該寄樣品？ 這是一個讓工廠很頭疼的問題！每周差不多都有人要樣品？每次都寄，實在吃不消，況且大多數都石沉大海。從采購商的角度來講，我愿意和大家分享一下這方面的感受。 1：樣品費，我個人建議工廠還是主動提出樣品費的問題。其實采購商都是被慣壞的。越是可能成交的生意，采購商越是不會吝嗇樣品費。然而，實際的情況是，大多數中國工廠都生產一樣的產品。你不答應，自然有別人答應免費。所以我建議花一點時間研究一下自己的產品有多大程度上的獨特之處。對于基本沒有自己特色的產品，競爭又非常激烈，同時又渴望訂單，你只好免費寄了。采購商如果面對同樣的幾家工廠，產品大致一樣，有的免費，有的堅持收費，我還掏錢去買樣品，豈不是白癡？ 2：速度，不管收費還是免費，速度是關鍵。這樣采購商能判斷兩個方面的事實，第一，供應商是不是真正的生產廠家，抑或是貿易公司先要來樣品然后寄過來。第二，供應商是不是正在生產這個產品，抑或是僅僅具有生產的能力。這兩個事實都反映在樣品郵寄的速度上面。因此我建議如果安排樣品都很吃力的小型外貿公司或者個人，不要輕易的免費郵寄樣品。在我們的經驗看來，最終成交的供應商，往往在確定樣品以后，1到2天就可以把快遞號碼通知我們。
你這個問題問的很抽象，不知道你要的是哪類服裝，速賣通的服裝種類很多，在這里不方便把所有的數據提供給你，總體來說80%的銷量都還可以。每個產品有每個產品的特點，銷量高不一定代表著你的服裝盈利就高。
績效考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權重也不同，各部門應根據各職位的要求來確定其權重所占比例的大小。 寫績效考核自評注意事項 1、態(tài)度認真誠懇，不要給人感覺很敷衍。寫自己的不足怎么改進。還有就是寫目標，和接下來的計劃。 2、根據所在的崗位職責，寫寫所取得的成績、成果。（如：專業(yè)技能和業(yè)務水平優(yōu)秀，為公司業(yè)務創(chuàng)造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業(yè)好評，取得得了較好的成績。工作認真負責，積極主動，與同事相處融洽，服從整體安排等。 考核原則 1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。 2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。 3、制定的考核方案要是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。 4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。 5、提倡大家多做多的的原則，自己可以明確自己的目標。
績效考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權重也不同，各部門應根據各職位的要求來確定其權重所占比例的大小。 寫績效考核自評注意事項 1、態(tài)度認真誠懇，不要給人感覺很敷衍。寫自己的不足怎么改進。還有就是寫目標，和接下來的計劃。 2、根據所在的崗位職責，寫寫所取得的成績、成果。（如：專業(yè)技能和業(yè)務水平優(yōu)秀，為公司業(yè)務創(chuàng)造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業(yè)好評，取得得了較好的成績。工作認真負責，積極主動，與同事相處融洽，服從整體安排等。 考核原則 1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。 2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。 3、制定的考核方案要是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。 4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。 5、提倡大家多做多的的原則，自己可以明確自己的目標。
員工績效考核 績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標準與要求 評分 權重 自我 評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4 2．生產安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關技術/品質的控制或改良 4．團隊的穩(wěn)定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協調的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內工作非常完善 3．責任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協作，團隊意識 3．守時守規(guī)，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取 考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標準或達標/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下
這種績效考核表，想要科學有針對性，最好用一些專門的軟件去做，例如朗識的績效考核軟件，就可以根據你的需求幫你制作出相應的表格，使你得到績效考核結果真實可信，這樣才能達到有效地幫助員工提升業(yè)績的目地。